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天虹海外投資的現狀和思考
——洪天祝 天虹紡織集團 總裁

  尊敬的王會長,各位領導,大家中午好!
  
  我是洪天祝,今天跟大家分享有三個部分,一個關于天虹的現狀,另外我們“走出去”的一些看法,還有一些本地的策略,還有一個國際化的區別,以及我們中國的機會。
  
  天虹有兩萬名員工,但是有非常明確的核心價值觀,最核心的部分,就是我們的專業與創新。
  
  最近幾年的發展,實際上經歷了基本上算兩個階段。我們在97年成立的時候,到07年的上市,7年的時間主要通過并購重組國有的中小企業。07年開始就到越南投資了,完成了6億美金的投入。
  
  秉持的發展策略。我們堅守差異化的產品結構的策略,在產品創新方面也是比較不錯的,公司內部的管理一直堅守的是精益化的思路,還有就是我們的專業化,試圖成為全球最大的企業之一。
  
  目前的發展現狀,實際上天虹今年在國內從60萬紗錠變成了120萬紗錠,我們上個禮拜還剛剛并購重組了山東的24萬紗錠,我們也進行了全面的升級,依然看好中國市場跟中國紗廠的生存空間。
  
  另外一方面,以成本優先的策略。包括本地壁壘,包括我們在烏拉圭,土耳其這種有關稅壁壘的地方去投資設廠。目前有一個很深度的思考,我們去年的營收73億,今年應該突破100億的營收。
  
  在100億的門檻上面,我們有一個管理變革的想象,所以最近兩年我們投資大概4000多萬上了ERP的體系。因此有了信息管控的工具以后,我們要求充分授權。我們希望自己集團內部的所有經理都擁有非常大的潛力,特別是總監一級的要懂得自己怎么去做生意。但是通過信息化的管理,是要掌握任何一個員工現金流或者是物流的一些進進出出,實現我們的有效管控。
  
  在天虹的文化里面,雖然有差異,但是很多決策還是從董事會到總裁辦的這樣一個定位,多多少少帶有一種強人的管理風格,獨裁和專制統治就自然而然出來了,我們必須要由下而上的轉型,必須要完成充分的授權。我們基層中層的一些管理人員,能夠參與到市場的競爭格局當中來,他們必須擁有很大的潛力,把我們的管理高層能夠解放出來,思考一下戰略方向的問題,這是我們對現狀的理解。
  
  目前的一些布局,主要還是在中國有120萬紗錠,那么到7月初我們在越南北部的工廠也投產,有70幾萬紗錠。在上海我們是總部,以上海為中心的,香港主要是從財務方面,融資方面的管理,特別前面5-10年的時間,我們享受了匯率變化的優勢。在澳門有銷售中心、采購中心,最近的幾個月里面,我們分別在土耳其跟烏拉圭開設了我們的生產基地,預計在明年年底全面投產。
  
  在全球布局的這樣一個過程當中,我們還會繼續去尋找成本低的地區,或者是關貿有壁壘的地區。我們會繼續去看全球哪個地方可以建紗廠,有些同事也講到,是西非,或者緬甸,甚至美國,都開始在考察當中。
  
  目前已經在生產的規模,就是越南有75萬紗錠,國內120萬紗錠,我們同時在越南北部7月份還會動工一個25萬紗錠的工廠。這是天虹現在的規模,預計明年上半年我們還會在海外擴張的總量,估計有100萬錠的計劃。
  
  今年3月份又并購了臺灣的一個小紗廠,6萬多紗錠,南部已經有50多萬紗錠,這是我們北部的規劃,其中也是45萬紗錠左右,有30臺氣流紡的規模,這個工廠會在7月10號舉行典禮,用了一年時間全面建成一半的產能。
  
  這是烏拉圭跟土耳其的位置。我們在烏拉圭買了168公頃土地,在土耳其買了20公頃,規劃規模在土耳其應該是30萬紗錠,另外在烏拉圭100多公頃可以做很多,但是做不了好幾個,可能做兩個工廠差不多了,因為市場比較小,主要針對南美市場,這兩個地區主要是有貿易壁壘,我們很多產品出口到這兩個地區的時候,他們都是會開征高關稅的,因此我們會跳到他本地。
  
  “走出去”本質的一個戰略,實際上今天這個主題描述的非常好,特別把“走出去”的“走”字寫得也比較拐彎抹角,相信是有難度的。我們還是要反觀內心想要什么東西,我們不要一味的強調要走出去,或者怎么樣。不是說都能適用任何一個企業的,當你在國內的競爭跟生存能力都有困難的時候,我相信你談不上“走出去”,因為他需要現金,需要國際化的管理團隊,需要國際市場的配合。而且有些地方還遠在天邊,像我們在烏拉圭飛20幾個小時,去一次就不想去了。
  
  所以立足中國這樣一個市場,實際上我們的紡織工業還有太多太多的事情沒有做好,我們可能也面臨著產能過剩,盲目擴張,歷史上所形成的這樣一個產能的規模,實際上最近兩三年,甚至更長的三五年,我們都要付出代價。
  
  我們要重新回歸到我們行業的本質,到底應該是怎么做,是通過產品創新,還是擴大我們的產能,動用更多的資本或者貸款,我們就把數量做到1億2000萬紗錠,也許我們應該要變成8000萬錠才合理,因為我們要對歷史付出代價,這是我的看法。
  
  以后優勝劣汰是必然的趨勢,當然我們又看到了,內需拉動的策略,包括我們國家所推行的,特別當下有很多政策都是如沐春風,現在的領導人終于看清楚生意怎么做?經濟怎么搞,我對未來充滿信心,而且我們行業的前景非常廣闊,畢竟這個行業這么大,還有非常多的機會,市場一定會壯大,我們的總需求一定會壯大,而且我相信企業的個數會變少,因為我們之前曾經忙碌過,那么變少的企業是你嗎?到底是誰?我們希望在座的都是留下來的那個企業,相信未來的前景是更加廣闊的。
  
  另外,可以放眼全球,找一些低成本優勢的地區、自貿區,其實墨西哥也是人工偏高的地區,但是因為這些地區在南美共同體都有自貿區零關稅政策,這是我們選擇工廠布局的一個思路。
  
  隨著全球經濟放緩,實際上我們紡織服裝的最大成本不是生產成本,最大的成本是物流跟存活成本。經濟不好,所有的采購零售商他們是快速反映。如果從中國生產的服裝運到歐洲要一個月的話,可以到那邊要打折了,我寧可在本地設立一些紡織服裝企業,來實現快速應變。特別是電子商務,在B2C這種電子商務非?焖籴绕鸬哪甏锩,我相信本地化的產業將是一個主流。最近我們看到很多國內的電商企業,實際上他們要建的不是網站,更重要的是物流體系,因為網上買東西太方便了,但是同時他要快速交貨,所以我們看到馬云現在投資50億注冊資本在深圳的菜鳥網絡,所以我們也看好北美市場。
  
  另外,剛才提到說回歸本原的問題,每個企業要有一個非常清晰的戰略定位。你想要做什么,包括自己團隊的建設,事實上我們中國企業有一個非常大的麻煩,如果真要“走出去”,我們國家的銀行體系根本就沒有完成金融配套。我們四大商業銀行把本國生意做完,養肥他了。我們不同于其他的企業,他們享受的是全球的金融服務,我們還做不到。另外有一個國際化的決心,你真正想“走出去”了,你老板怎么想,你的團隊怎么想。
  
  我們中國的企業要國際化,跟歐美,日本韓國的企業有所不同,他們更多的是品牌技術、管理模式與國際視野。我們臺灣、香港、中國可能是以CEM、ODM為主的,這條路徑一定會走,可是我們有差異,跟先進地區有差異,跟歐美更有差異,我們需要有一些變化。這里更多的看到是金融配套的問題,包括管理團隊,所以我們深入思考了一下。
  
  “走出去”是不是好,你想得到,還要做得到,還要做得非常好。
  
  謝謝大家!


怡红院
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